In den 1990er-Jahren begann mit dem Projekt „HZM – Halbe Zeit zum Markt“ bei Rohde & Schwarz eine tiefgreifende Veränderung: Der klassische Wildwuchs in Entwicklungsprozessen wurde durch strukturierte PEP-Standards ersetzt. Was vorher individuell, intransparent und langwierig war, wurde erstmals messbar, planbar und systematisch verbessert. Diese erste Revolution schuf das Fundament für moderne Produktentstehung – mit klar definierten Phasen, Meilensteinen und einer gemeinsamen Sprache zwischen Entwicklung, Qualitätssicherung und Produktion.

Rund 20 Jahre später stellte die Digitalisierung alles auf den Kopf: Produkte wurden softwaregetrieben, vernetzt und hochdynamisch.

Klassische Methoden wie der Wasserfall stießen an ihre Grenzen. Mit SCRUM und AGILE Prinzipien hielt ein neues Denken Einzug – zunächst in der Software, dann auch in der Hardwareentwicklung.

Iterative Zyklen, kleine Teams und kontinuierliches Lernen wurden zur Norm. Was einst als Pilotversuch begann, wurde zum Industriestandard. AGILE ist heute weit mehr als Methodik – sie ist Haltung und Überlebensstrategie in einer komplexen Welt.

Heute erleben wir den nächsten Bruch: „The End of SOP“ bedeutet das Ende linearer Projekte mit starren Meilensteinen.

Continuous Engineering steht für eine Denkweise, in der Entwicklung, die nie endet, sondern ein lernendes System wird. Produkte entstehen nicht mehr mit einem Big Bang, sondern wachsen kontinuierlich – durch Feedback, Daten, Softwareupdates und modulare Architektur. Statt Wissen zu verlieren, wird es iterativ aufgebaut. Statt Silos, entstehen Wertströme. Die Organisation wird lebendig – sie denkt in Releases, nicht in Serienanläufen.

Continuous Engineering eröffnet eine neue Ära der Produktentwicklung – lebendig, lernfähig und nutzerzentriert. Es steht für einen tiefgreifenden Kultur- und Strukturwandel: Kleine, stabile Teams tragen Verantwortung über Zyklen hinweg.

• MVPs ersetzen Lastenhefte.
• Feedbackschleifen sind kein Störfaktor mehr, sondern integraler Bestandteil.
• Updates erfolgen regelmäßig.
• Anpassungen in Echtzeit.
• Produkte entwickeln eine Beziehung zum Nutzer – individuell, empathisch, lernfähig.
• Entwicklung wird zum Kreislauf aus Auslieferung, Nutzung, Lernen und Verbesserung.

So entstehen Produkte, die nicht nur gebaut, sondern geliebt werden.

Damit Continuous Engineering gelingt, braucht es mehr als neue Tools – es braucht eine neue Organisation.

• Strategie, Strukturen, Kultur und Fertigung müssen sich wandeln.
• Führung wird zum Ermöglicher, nicht zum Kontrolleur.
• Plattformen, Datenflüsse und modulare Portfolios ersetzen starre Linien.
• Fertigung wird flexibel – fähig, kleine Serien effizient umzusetzen.
• Und vor allem: Lernen wird zum Alltag.
• Die Organisation wird nicht auf Effizienz getrimmt, sondern auf Anpassungsfähigkeit.

Nur so wird sie zur Quelle echter Exzellenz in einer Welt, die sich ständig wandelt.

Der Erfolg der Anwendung von CEE muss unternehmensindividuell bewertet werden:

1. IST-Analyse.
– Wir möchten zunächst Ihre IST-Situation verstehen.

2. Self-Assessment-Workshop.
– Im Self-Assessment-Workshop zeigen wir Ihnen best practices.

3. Handlungsbedarf.
– Sie schätzen auf dieser Basis Ihren Handlungsbedarf ein.

4. Verbesserungspotenzial.
– Wir schätzen das quantitative Verbesserungspotenzial.

5. Zielbild.
– Gemeinsam definieren wir ein Zielbild.

6. Umsetzungsplan.
– Wir legen einen Umsetzungsplan fest.

Das F&EPerformance Self-Assessment.

In einem 3-stündigen Workshop im F&E-Führungskreis lernen sie unsere Methodik kennen:

Teil 1: Selbst-Einschätzung der F&E-EBIT-Kostenpotenziale.

Teil 2: Reifegrad der Organisation in 5 Stellhebeln.

Teil 3: Ergebnis-Interpretation.

Durch die Eingrenzung über Szenarien wird schnell klar ob sich ein Einsatz lohnt.