1. Houston we´ve had a Problem!

Unsere Innovationsrate (Umsatz mit Produkten < 3 Jahren Markteinführung) lag bei 7%. Der Benchmark lag bei 30 Prozent. Unser Produktportfolio bestand zu 75% aus Cash Cows und Poor Dogs. Nur 25% waren Questionsmarks und Stars. Über 80% des Umsatzes machten wir mit bestehenden Produkten in bestehenden Märkten. Einige unserer Wettbewerber waren in Schlüsseltechnologien zwei Innovationszyklen (Time to Market) voraus.

Die aktuelle Unternehmensrendite war gar nicht so schlecht, aber wir lebten von der Vergangenheit.

Das war die Ausgangslage unserer Journey.

INNOVATIONSMANAGEMENT

2. Nebenher funktioniert nicht.

Aus 100 Produktideen werden 10 Produktversuche und 1 Bestseller. Es war uns klar - es wird erstmal Geld kosten. Also installierten wir 10% des Entwicklungsbudgets für die Vorentwicklung. Um nicht in die Falle des Elfenbeinturms zu tapsen, bestand die Vorentwicklung aus wenigen erfahrenen Keyplayern, die selber nicht operativ an neuen Technologien arbeiteten, sondern die Vorentwicklung steuerten und organisierten. Nach dem Durchlauferhitzer-Prinzip starteten „junge Wilde“ in der Vorentwicklung - betreut durch "alte Hasen". Sie kamen entweder von außen im Rahmen ihres Onboarding-Prozesses oder auch von innen. Sie durchliefen den gesamten Prozess von Funktionsmustern und Prototypen über die Serienentwicklung und endeten bei der Markteinführung. Ein reizvolles und attraktives Konzept mit dem wir sehr gute High-Potentials anwerben konnten.

Die typische Sollbruchstelle „not invented here" oder "by me“ war ausgeschaltet.

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3. Die richtigen Brains.

Der Handlungsdruck war enorm und allen bewusst.

Jetzt galt es, die richtigen Köpfe zu finden, die die Produkte und das Produktportfolio von morgen zu gestalten. Wir hatten einige Experten die oft etwas kauzig, wenig kommunikativ aber enormes Tiefen-Know-how besaßen. Ihnen die richtigen Guidelines zu geben, sich auf die richtigen Themen zu fokussieren und vor allem auch bei Rückschlägen dranzubleiben - das war die Challenge eines Product-Owner-teams. Wir haben das durch das AGILE Betriebssystem gelöst.

Im Management gab es für jedes Innovations-Suchfeld einen Sponsor. Um ehrlich zu sein, brach ein sportlicher Wettbewerb unter uns aus, das hat uns enorm beflügelt.

Eine enorme Bedeutung hatte eine zentrale Anlaufstelle, die die gesamte Initiative organisierte und steuerte. Wir nannten ihn den Innovationsmanager.

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4. Systematik.

Aus den Leitplanken der Strategie leiteten sich die Suchfelder ab.

Suchfelder sind wichtig, um darin Probleme zu finden. Probleme sind wichtiger als Lösungen. Was nützen Antworten auf nie gestellte Fragen?

Um Probleme zu finden, wendeten wir die CPM-Methode an (Customer Process Monitoring). Wir beobachteten Kunden oder Anwender unvoreingenommen, ohne schon einen Prototyp oder vorgefertigte Fragen im Kopf zu haben.

Die Probleme, deren Lösung ein hohes Marktpotential haben und mit unseren Kernkompetenzen realisiert werden können - das waren die interessantesten. Dafür suchten wir dann Lösungsideen. Ideen zu generieren, sie zu bewerten und gezielt zu veredeln. Das ist die Aufgabe des Innovationsprozesses.

Innovation hat viel zu tun mit Intuition. Doch man kann viel tun, um Teilnehmer in einem Kreativitätsworkshop zu stimulieren. Mit über 12 Kreativitätstechniken, von der Kopfstandmethode bis zu den 6 Hüten von de Bono haben wir einen Baukasten, aus dem wir schöpfen konnten. Thinking-out-of-the-box muss man nicht dem Zufall überlassen.

In regelmäßigen Abständen veranstalteten wir Techathon´s. Wir schlossen uns über 2 bis 4 Tage ein und kamen erst dann wieder raus, nachdem wir konkrete Prototypen in den Händen hatten. Diese Events machen nicht nur extrem Spaß sondern sie sind auch sehr effektiv. Es ist eine Ehre zu einem Techathon eingeladen zu sein.

In unserem Ideenmanagement Tool kann jeder Mitarbeiter zu jeder Tages- und Nachtzeit seine Ideen eingeben. Er bekommt vom System unmittelbar ein Feedback ob diese Idee nach definierten Bewertungskriterien im Ranking weiter oben landet und damit eine Realisierungschance hat.

Innovation braucht System.

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5. Die Innovations-Maschine.

Ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Knorr Bremse sagte: "Meine Karriere begann in der Produktion. Innovation und F&E sind nicht mein Schwerpunkt. Aber das kann doch nicht so schwer sein: Ich stelle mir vor, wir installieren eine Innovationsmaschine und da kommen regelmäßig neue Produktideen raus. Genauso wie in der Produktion - quasi am laufenden Band."
Um ehrlich zu sein, dachte ich: solche Ideen kann nur jemand haben der die F&E noch nie von innen gesehen hat. Trotzdem hat mich sein Impuls nie losgelassen. Und es hat einige Zeit gedauert bis ich verstanden hatte: Er hatte Recht. Es wäre viel zu gefährlich für ein Unternehmen Produktideen dem Zufall zu überlassen. Ein Unternehmen, dass Technologieführer werden oder bleiben will braucht eine Organisation, in der Innovationen mit Regelmäßigkeit und Sicherheit generiert werden.

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Self-Assessment-Workshop

Verbesserungs-Potenzial

INNOVATIONS MANAGEMENT-Potenzial einschätzen.

1. IST-Analyse.
– Wir möchten zunächst Ihre IST-Situation verstehen.

2. Self-Assessment-Workshop.
– Im Self-Assessment-Workshop zeigen wir Ihnen best practices.

3. Handlungsbedarf.
– Sie schätzen auf dieser Basis Ihren Handlungsbedarf ein.

4. Verbesserungspotenzial.
– Wir schätzen das quantitative Verbesserungspotenzial.

5. Zielbild.
– Gemeinsam definieren wir ein Zielbild.

6. Umsetzungsplan.
– Wir legen einen Umsetzungsplan fest.

Wir schätzen Ihre F&EPerformance.

Das F&EPerformance Self-Assessment.

In einem 3-stündigen Workshop im F&E-Führungskreis lernen sie unsere Methodik kennen:

Teil 1: Selbst-Einschätzung der F&E-EBIT-Kostenpotenziale.

Teil 2: Reifegrad der Organisation in 5 Stellhebeln.

Teil 3: Ergebnis-Interpretation.

Durch die Eingrenzung über Szenarien wird schnell klar ob sich ein Einsatz lohnt.