1. Pipeline overloaded?

Ein Werksleiter hat einen Auftragseingang von 30%. Stellen wir uns vor, das Werk hätte ideale Bedingungen in seinen Produktionsprozessen. Alle Aufträge würden ohne Reibungsverlust im idealen Strömungszustand durch das Werk fließen. Bei 30% Input – wie hoch wäre der Output?
Richtig: 30%.
Nehmen wir an, der Werksleiter hat Glück. Exakt 100% Auftragseingang und wieder ideale Strömungsbedingungen. Wie hoch wäre der Output jetzt?.
Richtig: 100%.
Jetzt erhöht sich der Auftragseingang auf 130%. Wie hoch ist der Output jetzt?

Nicht 100% – sondern 80%! Warum?

Jetzt kommt das Werk in Turbulenzen. Die Aufträge behindern sich gegenseitig. Die Kunden machen Druck. Aufträge müssen vorgezogen werden. Andere Aufträge müssen gestoppt werden. Maschinen müssen umgerüstet werden. Aufträge warten. Produktionsleistung wird verschwendet.

Was für das Werk gilt, gilt auch für eine Entwicklung. In der Entwicklung sind die Maschinenrüstzeiten die geistigen Rüstzeiten der Entwickler. Bei hochkomplexen Aufgaben braucht ein Experte mindestens 2 Stunden um eine Aufgabe so zu unterbrechen, dass er später darauf aufsetzen kann und weitere Zeit, um sich in den noch wichtigeren Auftrag einzuarbeiten.
Zwei Umpriorisierungen pro Tag sind 50% der Arbeitszeit.

Pipeline Overloading ist kein Kavaliersdelikt – es zerstört Kapazität!

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2. Termintreue vor T2M?

Wenn Sie sich entscheiden müssten. Was ist Ihnen wichtiger: Kürzere Entwicklungszeiten oder die Pünktlichkeit von Entwicklungsprojekten?

Wenn Entwicklungsprojekte dann in den Serienanlauf kommen, wenn die Produktion alles darauf vorbereitet hat, könnten Durchlaufzeiten halbiert werden.
Wenn der Vertrieb den Marketlaunch so takten könnte, dass die weltweite Markteinführung synchronisiert werden kann, würde der Ramp-up verkürzt und der Umsatz kommt früher.
Das steigert die EBIT-Rate des Unternehmens.

Die Frage ist, wie erreicht man eine höhere Vorhersehbarkeit und Termintreue von Entwicklungsprojekten?

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3. Das "Durchlauferhitzer" Prinzip.

Was ist der häufigste Grund für das Cost of Delay? Zu hohe technische Risiken. Zu viele Entwicklungs-Loops.

Unternehmen mit einem zu geringen Anteil an Vorentwicklungs-Kapazität haben in ihren Serienentwicklungsprojekten zu hohe technische Risiken.

Die Vorentwicklung hat die Aufgabe, diese technischen Risiken herauszufiltern und vorab zu reduzieren. Die „heilige“ Kapazität der Serienentwicklung wird planbarer und verlässlicher.

Die große Gefahr beim Aufbau einer Vorentwicklung ist, dass sie zum Elfenbeinturm wird. Dann wird das, was in der Vorentwicklung herauskommt, von der Serienentwicklung nicht akzeptiert. Durch "Happy Engineering" werden Technologien entwickelt, die die Serienentwicklung nicht braucht. Das Not-invented-here Syndrom schlägt zu.

Das „Durchlauferhitzer Prinzip“ erreicht einen optimalen Übergang von Vor- zur Serienentwicklung. Dabei wird die Vorentwicklung von einem kleinen, erfahrenen Kernteam strategisch geleitet. Die Mitarbeiter durchlaufen den Gesamtprozess von der Idee bis zum Serienstart.

Keine Trennung - keine Schnittstelle.

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4. Projekt-Klassen.

Eine Rohrleitung wird schneller und störungsfreier durchströmt, wenn das Strömungsmedium homogener ist.

Der Durchfluss durch die F&E-Pipeline wird beschleunigt, wenn die Projektgrößen weniger unterschiedlich sind.

Stellen Sie sich vor, Sie unterteilen Ihre Entwicklungsvorhaben in definierte Projektklassen: Small, Medium und Large. Sie können dann auch ihre Mitarbeiter je nach Erfahrung und Expertise den überschaubareren oder komplexeren Projekten zuordnen. So können sich die Mitarbeiter auch in diesen Stufen in Ihrer Performance steigern.

Innerhalb der definierten Projektklassen kann standardisiert und optimiert werden.

Das führt zu einer höheren Performance.

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5. Time boxing.

Im AGILEn Ansatz fragen wir nicht mehr: Wie lange brauchen wir für welche Komplexität? Sondern: Wieviel Komplexität passt in einen 2-Wochen-Sprint? Das ist Timeboxing.

Timeboxing ist die Voraussetzung dafür, dass wir bei aller Unvorhersehbarkeit, die eine Innovation mit sich bringt, trotzdem in die Wiederholung kommen. Wir wiederholen 2-Wochen-Sprints. Das Gehirn lernt durch Wiederholung. Es bilden sich Synapsen. Aus Trampelpfaden werden Autobahnen. Wir können gar nicht vermeiden, dass wir in der Fähigkeit, den Workload für einen 2-Wochen-Sprint einzuschätzen, besser werden. Das macht uns sicherer. Wir bekommen mehr Selbstbewusstsein. Selbstbewusste Menschen sind mutiger, sie trauen sich mehr zu und leisten mehr. Das ist eine fundamentale Basis für mehr Performance in F&E.

Bei dem Ansatz TIME-BOXED-R&D übertragen wir den Ansatz des Timeboxings aus dem Sprint auf das gesamte Projekt.

Aus der Timebox für den 2-Wochen-Sprint wird eine Timebox für die gesamte Projektlaufzeit.

Dazu braucht es Voraussetzungen:

1. Der Pipelineload wird durch eine Heatmap geregelt.

2. Das Risiko von unvorhersehbar technischen Überraschungen wird durch die Vorentwicklung reduziert.

3. Das Projektportfolio wird in einem Mix aus definierten Projektklassen steuerbar.

Die Strömungsgeschwindigkeit in der Pipeline erhöht sich.
Die Projekttermintreue steigt.

TIMEBOXEDR&D

Self-Assessment-Workshop

Verbesserungs-Potenzial

TIMEBOXEDR&D-Potenzial einschätzen.

1. IST-Analyse.
– Wir möchten zunächst Ihre IST-Situation verstehen.

2. Self-Assessment-Workshop.
– Im Self-Assessment-Workshop zeigen wir Ihnen best practices.

3. Handlungsbedarf.
– Sie schätzen auf dieser Basis Ihren Handlungsbedarf ein.

4. Verbesserungspotenzial.
– Wir schätzen das quantitative Verbesserungspotenzial.

5. Zielbild.
– Gemeinsam definieren wir ein Zielbild.

6. Umsetzungsplan.
– Wir legen einen Umsetzungsplan fest.

Wir schätzen Ihre F&EPerformance.

Das F&EPerformance Self-Assessment.

In einem 3-stündigen Workshop im F&E-Führungskreis lernen sie unsere Methodik kennen:

Teil 1: Selbst-Einschätzung der F&E-EBIT-Kostenpotenziale.

Teil 2: Reifegrad der Organisation in 5 Stellhebeln.

Teil 3: Ergebnis-Interpretation.

Durch die Eingrenzung über Szenarien wird schnell klar ob sich ein Einsatz lohnt.