1. 1000 x probiert…
… 1000 mal ist nichts passiert.
“Seit 16 Jahren versuchen wir ein globales Plattformkonzept zu entwickeln. Wir hören immer nur: Das geht nicht – jeder Kunde will was anderes. Wir sind in der Karosserie-Außenhaut, jedes Automodell hat sein eigenes Styling.” so war das Killer-Argument des Vertriebs.
Dann kam der neue CTO. Er hatte Knochen im Schnurbart (so behaupteten manche Kollegen). Er fing an mit den Schrauben – anstatt erneut am globalen Topdown Konzept zu scheitern. Danach bildete er kleine Standard-“Baugrüppchen”. Stück für Stück konnte er Land gewinnen. Die Einsparungen in Fertigung und Montage ließen sich rechnen. Er blieb ausdauernd und hartnäckig. Ganz langsam drehte sich die Stimmung und der Widerstand bröckelte. Dann gab es immer mehr “Väter des Erfolgs”. Die Plattform wurde eine Success-Story.
Als ich den CEO fragte, sagte er mir begeistert „Wir feiern das Rekordjahr der Firmengeschichte. Sowohl im Umsatz als auch im EBIT. Dass wir den Gewinn so steigern konnten, liegt zum aller größten Anteil an unserer neuen Plattform!”
2. "shit on the past"!
das war das einfache, aber klare Statement des amerikanischen Kollegen. Er wollte damit sagen, es macht keinen Sinn die gewachsene Variantenvielfalt zu bereinigen und zu korrigieren. Die "Vergehen" der Vergangenheit haben ihre eigene Geschichte und vor allem persönlichen Verteidiger, was zu langen und elendigen Diskussionen führt. Am Ende erreichen wir ein paar faule Kompromisse und müssen dafür viel Zeit und Aufwand reinstecken. Lass uns auf die Zukunft konzentrieren. Wir sollten ein Zielbild definieren und jede neue Produkt-Variante, die von diesem Zielbild abweicht, muss freigegeben werden.
Wir brauchen dazu ein Gremium im oberen Management, das für die nächste Zeit monatlich, nach definierten Standardisierungsregeln Entscheidungen trifft. Dafür braucht es eine neue Kostenkalkulation. Wenn wir weiterhin nur die Materialkosten ansetzen wird die Standardisierung von Normteilen scheitern. Bei Normteilen sind die Prozesskosten (Lagerhaltung, Einkauf, Logistik, Warenein-/ausgang), also das, was uns eine neue Variante wirklich kostet, deutlich höher als der Einkaufspreis.
Also ein zukunftsorientiertes Zielbild und ein Entscheider-Gremium mit Prozesskostenkalkulation.
Bottom upandtop Down
Wenn wir unsere Plattform ausschließlich auf der Basis der C Teile aufbauen, dann fehlt uns das Gesamtkonzept. Bottom up und top Down müssen gleichgewichtig zueinanderpassen.
Zu oft haben wir aber erlebt, dass das Top-Down-Zielbild zu weit weg war von der Praxis. Daran scheiterte die Akzeptanz von denen, die in der Gegenwart arbeiten.
Ein pragmatischer Ansatz bei einem unserer Kunden war der, eines der existierenden Gesamtsysteme als Basis für die Plattform zu definieren. Sie wurde von allen kunden- und einsatzbezogenen Besonderheiten befreit und zur Referenz erkoren.
Von nun an musste sich jedes neue Konzept mit dieser Referenz vergleichen und daran orientieren. Es war am Anfang nicht perfekt - aber schnell implementiert. Die Optimierung kam in Stufen. Gut abgestimmt auf die sich ändernden Anforderungen des Marktes.
4. Stell dir vor es ist „Plattform“ - und keiner geht hin.
Das neue Konzept mit der Brechstange und von oben diktiert, wird scheitern. Basisdemokratisch, bottom up, haben wir auch selten erfolgreich erlebt.
Ganz ohne Leitplanken und klare Entscheidungen ist unrealistisch. Eine erfolgreiche Plattform braucht ein Entscheider-Gremium in der oberen Führungsebene.
Für die operative Durchführung der Weiterentwicklung der Plattform und der Standards müssen sich Menschen auf diese Arbeit konzentrieren können. Der größte Fehler ist, die Plattform nebenbei zu einer Kunden- oder Marktentwicklung entstehen lassen zu wollen - das hat noch nie funktioniert.
Organisationsstrukturen in denen autark und sehr unabhängig voneinander entwickelt wird, sind extrem resistent gegen jede Form von Standardisierung und Vereinheitlichung. Oft gelang der Durchbruch erst dann, wenn die operativen Entwickler in einer Zentraleinheit gebündelt wurden.
Um dabei nicht von einem Extrem ins andere zu verfallen, wurden Systementwickler in dezentralen Business Lines positioniert. So entstand eine Balance aus Synergie und Autarkie. Die ATMENDE ORGANISATION.
5. Roll-out mit Spaß.
„Wir haben doch bereits einen Standard.“ So die irritierte Aussage eines leitenden Produktentwicklers. Er meinte: „wenn sich alle anderen an meiner Produktarchitektur orientieren würden, wäre alles doch ganz einfach!“
Am Markt lässt sich nur das verkaufen, was den Vertrieb überzeugt und was er begeistert argumentieren kann. Es darf nicht konträr sein, zu seinem Incentivierungsmodell.
Produktion und Montage sehen ihre Vorteile wenn sich Skaleneffekte einstellen, die Arbeit leichter wird und der Automatisierungsgrad gesteigert werden kann.
Das Commitment aller relevanten Fachbereiche ist key!
Die spannende Frage ist nur - wie erreichen wir es? Wie schaffen wir es, dass alle mitziehen?
Wenn es Spaß macht!
Wenn die crossfunktionalen keyplayer aktiv beteiligt sind. In kurzen, regelmäßigen Abständen arbeiten alle an der Entstehung der Plattform. Wir unterstützen uns gegenseitig. Wir motivieren und ermutigen uns auch bei Rückschlägen. Wir feiern unsere Erfolge.
An einem transparenten AGILEBOARD an einer Wand an zentraler Stelle, sieht man wie der Rollout-Plan in Richtung Fortschritt zeigt.
„Ohne Coach hätten wir das nie geschafft!“ Change braucht Change–Experten. Menschen, die Erfahrung, Neutralität, Methodik und Standing mitbringen.
Self-Assessment-Workshop
Verbesserungs-Potenzial
PLATTFORM MANAGEMENT-Potenzial in Ihrem Unternehmen einschätzen.
1. IST-Analyse.
– Wir möchten zunächst Ihre IST-Situation verstehen.
2. Self-Assessment-Workshop.
– Im Self-Assessment-Workshop zeigen wir Ihnen best practices.
3. Handlungsbedarf.
– Sie schätzen auf dieser Basis Ihren Handlungsbedarf ein.
4. Verbesserungspotenzial.
– Wir schätzen das quantitative Verbesserungspotenzial.
5. Zielbild.
– Gemeinsam definieren wir ein Zielbild.
6. Umsetzungsplan.
– Wir legen einen Umsetzungsplan fest.
Wir schätzen Ihre F&EPerformance.
Das F&EPerformance Self-Assessment.
In einem 3-stündigen Workshop im F&E-Führungskreis lernen sie unsere Methodik kennen:
Teil 1: Selbst-Einschätzung der F&E-EBIT-Kostenpotenziale.
Teil 2: Reifegrad der Organisation in 5 Stellhebeln.
Teil 3: Ergebnis-Interpretation.
Durch die Eingrenzung über Szenarien wird schnell klar ob sich ein Einsatz lohnt.
